Sócio, o escritório está em suas mãos?
2009
Quando se questiona a gestão financeira de escritórios de advocacia, o resultado quase unânime apresentado reflete uma ausência de controle financeiro ou imprecisão de dados. Falar de planejamento financeiro de médio e longo prazo, então, parece complicar ainda mais, e quem sabe até inviabilizar o diálogo. Mas o que se pretende aqui não é mostrar as barreiras, e sim derrubá-las.
Grande parte dos escritórios limita seus relatórios financeiros à simples listagem do contas a pagar e a receber. É pouco! Há alguns pontos específicos que merecem atenção especial. Algumas perguntas precisam ser respondidas, e caso não seja possível fazê-lo de imediato, se torna necessário buscar dados, transformá-los em informação para municiar sócios na tomada de decisões quanto ao rumo financeiro do escritório.
Quanto você está faturando?
O faturamento é o quanto seus clientes pagam pelos serviços jurídicos prestados pelo seu escritório. São os contratos de honorários ativos. O escritório precisa ter dados relativos a cada um dos serviços prestados e a quais clientes estão relacionados. O conhecimento do faturamento por período, cliente, área, etc. facilita a visualização a respeito de como a receita do escritório tem se comportado ao longo do tempo.
Uma noção clara sobre o faturamento possibilita saber quem são os maiores clientes, que serviço traz mais receita, e como a receita está distribuída entre os clientes.
Outra informação importante se refere ao past due, ou seja, o faturamento que está em atraso. Nem sempre o faturamento previsto coincide com o real, e se não existir o controle de ambos, também não terá como criar critérios para aproximá-los o máximo possível.
Qual é a produtividade da sua equipe?
Alguns escritórios remuneram suas equipes pelo repasse de percentuais por indicação de clientes ou mesmo por faturamento da área em que atua. No entanto, não controlam a produtividade e em alguns casos sequer conhecem o quanto cada área gera de receita.
A produtividade do escritório relaciona-se com o tempo disponível de todos os advogados que ali trabalham e como esse tempo se reflete no resultado final, tanto do uso desse tempo como dos honorários a eles relacionados. No início de cada mês a equipe jurídica tem um número X de horas para utilizar em serviços prestados aos clientes. Quanto melhor for aproveitado esse tempo de forma que permita ao escritório trabalhar mais e com a mesma equipe, maior será a produtividade, com conseqüente aumento de honorários.
Se não é possível controlar as horas trabalhadas por cada profissional ou equipe em cada caso e para cada cliente, o escritório não saberá como tem dedicado o estoque de tempo em função dos mesmos.
Pequenos hábitos de controle diário do trabalho realizado pelos advogados é um bom começo. Com determinação e disciplina chegar-se-á ao controle de produtividade por advogado, área, cliente e escritório. E assim, permitirá ao escritório saber do seu valor porque conhecerá verdadeiramente o que sua equipe está fazendo.
Quanto você está gastando?
Esta lista parece não ter fim… Remuneração de advogados, impostos, bolsa-auxílio de estagiários, salários do administrativo, despesas com aluguel, honorários do contador, contas de água, energia e telefone, papelaria, manutenção dos computadores, compra de livros, passagens aéreas, inscrições para cursos e palestras, etc.
As despesas devem ser divididas em diretas (ligadas à produção jurídica: remuneração de advogados e estagiários) e indiretas (as demais: ocupação, energia, pessoal administrativo, relações públicas, etc.). Assim como no faturamento, o ideal é que seja feito o controle de despesas por equipe, área e escritório, com todas as informações necessárias para que se saiba o quanto gasta e com o que, em determinado período.
Mas será que todos os gastos efetuados pelo escritório são mesmo de sua responsabilidade? Vejamos: algumas despesas são recuperáveis, ou seja, são despesas dos clientes adiantadas pelo escritório, como por exemplo, cópias, telefone, correios, cartório, quilometragem e outras que podem significar até 20% da receita mensal do escritório. Essas despesas podem e devem ser repassadas aos clientes, mas para tanto, além de estar prevista no contrato de honorários, será necessário o controle rigoroso para a devida prestação de contas.
O escritório em suas mãos!
A primeira coisa a fazer para que os sócios assumam o controle do que acontece com o financeiro do escritório é abandonar a idéia equivocada de que este setor se resume a pagar as contas do mês e colocar no bolso os honorários. É necessário fazer com que a gestão financeira funcione com a devida profissionalização, de preferência sob a responsabilidade de um profissional apto e treinado para tanto.
Um bom planejamento financeiro permitirá ao escritório estabelecer metas para redução de despesas, aumento de receita, recuperação de faturas em atraso, provisão de sobras de caixa, plano de investimentos, fundo de capital de giro, melhor distribuição dos resultados, etc.
Com isso, será possível evitar os altos e baixos da profissão, garantindo o equilíbrio necessário à equipe para trabalhar com tranqüilidade e dar o seu melhor na prestação dos serviços jurídicos. Essa é a conseqüência de ter o escritório em suas mãos.
Lara Selem é advogada, escritora e consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados. Executive Master in Business Administration pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela EDESP – FGV/GVLaw (SP). Autora dos livros “Estratégia na Advocacia” (Juruá, 2003), “Gestão Judiciária Estratégica” (ESMARN, 2004), “A Reinvenção da Advocacia” (Forense/Fundo de Cultura, 2005).
Flávia Cançado é consultora da Selem, Bertozzi & Consultores Associados. Advogada e pós-graduanda em Gestão Empresarial pela OPET (PR).
Veja todos os artigos disponibilizados em Artigos Net Salas.
Comment